被裁不是能力问题，而是媚力问题，权力问题！

“龙文章+虞啸卿”版部门经理K：背负炮灰任务，“背黑锅你来，送死还是你去”

我 们之前的部门经理K，说起来跟《我的团长我的团》里的龙文章还有点像。恩，不是说长相，虽然K长得也不错。最像的是：K作为部门经理，承担的责任跟龙文章 不相上下。K很负责任，很能打硬仗，所以那时我们部门接到的任务总是最前线最底层最苦最炮灰的。简单说起来就是，做得不好影响了整个项目，那就是我们的不 是；做得好的军功章里连1/10的功绩都没我们的。

想起来，那时候K和我们还都觉得小老板很好人，了解我们团队的重要性，所以很放心地把 任务交给我们。后来想想，是我们部门太老实太好说话又太肯做事了，所以项目就算再复杂再棘手，只要是跟我们部门有关的，就拿我们部门作开路先锋，血肉垫上 去打头炮。可怜当时我们还天真地认为这是受到老板重用的信号。唉！

我们部门经理K的性格不像龙文章，倒像虞啸卿。吃亏就吃亏在这里。会捣 糨糊还不至于死得那么快，偏偏他就天生很直很火爆很认真，他的难处除了我们，又不为其他人所知。所以每次要立项决策，项目出现扯皮了，总之，该做决定该扛 责任的时候，别人都不会站出来，但K是一定会站出来的。他只有一个信念：把事情做好，把交给我们的事情做好，身正不怕影子斜。

可惜这世上阴暗的影子太多。

开 会前，几个部门私下沟通的时候，尤其倚在我们身上后面的工作才能做得顺的，需要我们打头炮的那些部门经理，都虚伪甜蜜地表示，会同仇敌忾反对“花蝴蝶”吃 饱了撑着拍脑袋想出来的点子。到了开会的时候，他们面对“花蝴蝶”的淫威，集体“沉默是金”，剩我们经理孤身一人舌战群雄，反抗权威“花蝴蝶”。长此以 往，就跟“花蝴蝶”结下了梁子。

“花蝴蝶”密谋两年，终于把我们经理K拉下了马。

前两年，经济大环境好，公司效益也蒸蒸 日上的时候。“花蝴蝶”出了个馊主意，想了一个吃力不讨好还烧钱的项目，美其名曰能优化客户体验，增加企业附加值。总之，当时我们都很反对，包括其他部门 的同事。那时候光开会讨论立项就用去了3个月时间，“花蝴蝶”口才很好，见人说人话，见鬼说鬼话，而且她和小老板走得很近，经常找小老板“谈心”。于是， 经过她正过来说反过来说把死人说成活人把活人说成死人的攻关，给企业描绘出了这个项目成功就能跻身世界500强的美好蓝图后，老板动心了同意了。其他部门 在这过程中全成了“阴暗的影子”。估计那时候他们也早盘算好了，反正我们部门都是黄继光董存瑞，要阵亡也轮不到他们。所以……炮灰的命是一早就定好的了。

结果，当然是这种画大饼充饥的项目肯定是死路一条。“花蝴蝶”这当然采用“推”字诀——失败后，把责任都推到我们经理K的身上，推得一干二净。可怜一表人才堂堂正正的K就此作别公司。

真理是拿来炮灰的；炮灰部门，是拿来压的

这年头，在地铁上公车上看到小偷，我敢打包票10个里面8个不会叫。所以现在世风日下人心不古。

公司里也一样。

因为其他部门默不作声的纵容，“花蝴蝶”的地位有一阵子在公司里堪比前切尔西现国米教练魔力鸟。她也真把自己当作the one了，除了老板，谁也不放在眼里。

有 一次，她揽下了个就她的能力根本就完不成的项目，当然，她自己心里也很清楚。但小老板说过这个项目一旦完成，客户的体验感和好感值就会一路飙升。所以当小 老板一开口，她就迫不及待地接下这个任务。然后群发了个mail，让大家一起“为创造公司价值，树立公司专业度”努力。

此时，那些在之前的碰头会上，信誓旦旦表示要一起反驳“花蝴蝶”异想天开的部门经理们，集体哑炮了。反正脏活累活都是我们部门干的，所以，那些涉及此项目的部门开始打太极玩失踪，能压的就我们部门。

而开第一次跨部门合作牵头会议时，小老板用慈爱的眼光看着我们，语重心长地表示，希望我们通力合作完成这个项目。她表示地非常谦虚友爱，诚挚地说：“我们部门的创意最适合这样的项目。没有我们部门，肯定完不成。”

项目启动后的会议上，她就凶相尽显，原型毕露了。

血的教训：炮灰部门，就是用来压的。而公司红人，就是那些会拿公司logo，公司价值，翻来覆去唱的。

没有发言权的普通员工：发言要谨慎！有想法的普通员工，想法要合乎“有权阶层”的逻辑

我们部门有个很有想法的小朋友，叫小桃。她算是个新新人类，有点特立独行，但她的想法很能跳出传统思维的框框，带给大家不一样地看问题的角度。即便由于她有些想法超前，目前不可实施。但她带给大家做事的方向，却很棒，高于我们的竞争对手。

小桃很崇拜我们的经理K。所以每次K舌战群雄，而小桃也在场的话，小桃肯定身上插满刀，和K共同进退。

跟没有想法只会好大喜功的“花蝴蝶”一起做项目，是个人都会发疯。要基于客观基础进行调研时，她总是嫌麻烦避重就轻，就会说：“这种数据，自己编一点出来不就成了，反正客户也看不懂。”——这不是砸公司的牌子吗？

还非觉得自己的模型建得最完美，因为她的模型数据基础都依赖于她周边的朋友、关系，都是这个世界上最top的XXX；而我们的建模都是很低级的，因为数据源不科学不典型，采样模本都不是世界级的。

至于观点，就不能反对她了。只要是她提出的观点，就算跟全世界为敌，都是正确的，因为真理掌握在少数人手中。我们一提出反对意见，都是荒谬的，“想法不合逻辑”——因为这个世界上的逻辑就是她定的，凡是不符合她的想法的，都叫作“想法不合逻辑”。

和这样主观臆断好大喜功的人怎么能共事？小桃脾气性子比我们经理K还急，又加上脑子转得快，开会时跟“花蝴蝶”吵得最多的就是小桃了。

做那个项目时，“花蝴蝶”吵不过小桃，更说不过我们，因为理本来就不在她那边。于是，在第三次会议上，她凶狠地一拍桌子：“你们以后开会不要找我了！”扬长而去。

她不给我们支持我们也不稀罕，靠着自己一样能做成。这个项目我们的方向果然是正确的，做得很成功，客户反馈很好。她一去不复返也算了。这时候她又回来了。总结报告里还大言不惭地写XX重要观点假设都是她想出来的，不要脸。

更 不要脸下三滥的是，她打小报告给HR经理，说小桃经常混加班其实在做私活，还在上班时间上51job找下家，心思太活络。小桃吧，性格风风火火，的确爱玩 爱闹挺高调的，也经常嚷嚷着要找兼职创收。但什么“经常混加班做私活”，这罪状也太黑了。小桃这种性格就是雷声大雨点小的，工作都累得半死，还要恋爱，哪 有时间接私活？再说，上班时间上上51job又有什么不对头，再不给自己找条活路，迟早得被“花蝴蝶”给逼死。

被“花蝴蝶”这样一打小报告，人事部就经常盯着小桃。小桃受不了这个气，年轻气盛，立马走人了，K劝都劝不住。

唉，留下来是全体阵亡。小桃走得早也好，年纪轻，机会多。现在的公司比我们公司好得多。我现在也很后悔前两年没有早点走。现在天天在“花蝴蝶”手下受气。

血 的教训：我们肯定对这种话不会陌生：“我们欢迎有想法的员工，我们希望增加沟通，我们希望大家踊跃发言。”事实是，在某些经理级别，甚至高层都参加的会议 上，普通员工发言要谨慎——即便真理掌握在你手中，但还是要包装一下，还是要顾及级别更高的同事的面子——“戏霸”“球霸”不是个别现象，公司玩的就是等 级制度！

此外，有想法是好事，但如果你只是个有想法的普通员工，那想法一定要合乎“有权阶层”的逻辑。因为，公司不是你开的，决策不是你做的。

没有发言权的普通员工：发言要谨慎！有想法的普通员工，想法要合乎“有权阶层”的逻辑

我们部门有个很有想法的小朋友，叫小桃。她算是个新新人类，有点特立独行，但她的想法很能跳出传统思维的框框，带给大家不一样地看问题的角度。即便由于她有些想法超前，目前不可实施。但她带给大家做事的方向，却很棒，高于我们的竞争对手。

小桃很崇拜我们的经理K。所以每次K舌战群雄，而小桃也在场的话，小桃肯定身上插满刀，和K共同进退。

跟没有想法只会好大喜功的“花蝴蝶”一起做项目，是个人都会发疯。要基于客观基础进行调研时，她总是嫌麻烦避重就轻，就会说：“这种数据，自己编一点出来不就成了，反正客户也看不懂。”——这不是砸公司的牌子吗？

还非觉得自己的模型建得最完美，因为她的模型数据基础都依赖于她周边的朋友、关系，都是这个世界上最top的XXX；而我们的建模都是很低级的，因为数据源不科学不典型，采样模本都不是世界级的。

至于观点，就不能反对她了。只要是她提出的观点，就算跟全世界为敌，都是正确的，因为真理掌握在少数人手中。我们一提出反对意见，都是荒谬的，“想法不合逻辑”——因为这个世界上的逻辑就是她定的，凡是不符合她的想法的，都叫作“想法不合逻辑”。

和这样主观臆断好大喜功的人怎么能共事？小桃脾气性子比我们经理K还急，又加上脑子转得快，开会时跟“花蝴蝶”吵得最多的就是小桃了。

做那个项目时，“花蝴蝶”吵不过小桃，更说不过我们，因为理本来就不在她那边。于是，在第三次会议上，她凶狠地一拍桌子：“你们以后开会不要找我了！”扬长而去。

她不给我们支持我们也不稀罕，靠着自己一样能做成。这个项目我们的方向果然是正确的，做得很成功，客户反馈很好。她一去不复返也算了。这时候她又回来了。总结报告里还大言不惭地写XX重要观点假设都是她想出来的，不要脸。

更 不要脸下三滥的是，她打小报告给HR经理，说小桃经常混加班其实在做私活，还在上班时间上51job找下家，心思太活络。小桃吧，性格风风火火，的确爱玩 爱闹挺高调的，也经常嚷嚷着要找兼职创收。但什么“经常混加班做私活”，这罪状也太黑了。小桃这种性格就是雷声大雨点小的，工作都累得半死，还要恋爱，哪 有时间接私活？再说，上班时间上上51job又有什么不对头，再不给自己找条活路，迟早得被“花蝴蝶”给逼死。

被“花蝴蝶”这样一打小报告，人事部就经常盯着小桃。小桃受不了这个气，年轻气盛，立马走人了，K劝都劝不住。

唉，留下来是全体阵亡。小桃走得早也好，年纪轻，机会多。现在的公司比我们公司好得多。我现在也很后悔前两年没有早点走。现在天天在“花蝴蝶”手下受气。

血 的教训：我们肯定对这种话不会陌生：“我们欢迎有想法的员工，我们希望增加沟通，我们希望大家踊跃发言。”事实是，在某些经理级别，甚至高层都参加的会议 上，普通员工发言要谨慎——即便真理掌握在你手中，但还是要包装一下，还是要顾及级别更高的同事的面子——“戏霸”“球霸”不是个别现象，公司玩的就是等 级制度！

此外，有想法是好事，但如果你只是个有想法的普通员工，那想法一定要合乎“有权阶层”的逻辑。因为，公司不是你开的，决策不是你做的。

巧用“邮件门”：对上冠冕堂皇，对下欺压百姓，扛责任时消失死无对证

“ 花蝴蝶”这个人有个很恶心的逃避责任的方式，就是不留“罪证”。她要压人时，就mail一封一封地发，给别的部门分派活儿，封封抄送大老板。但她说话真的 很有艺术，通篇都是“出于公司的利益所想”“为了建立品牌的权威”，有些事情被她这么一个冠冕堂皇外加拿鸡毛当令箭，真是想推也很难。

但轮到“花蝴蝶”自己要拿主意做决定走流程了，她就采用先“消失”，然后电话或者面谈，所以有些事情死无对证。

那个case Fei做完之后，发给了所有相关部门，并且抄送了小老板，特地留了一段修改、确认期。这个时候“花蝴蝶”就“失踪”了--据她说是忙得四脚朝天。但小道消息说，看到她陪小老板的小秘和人事总监压马路。

确认期都过去了一周了，Fei综合了几个部门的意见，修改了报告以后，客户实在催得不行了。而“花蝴蝶”那边也没有回应，Fei就再发了一封最终确认版邮件，然后就把报告发给客户了。

结果就出事了！

奇了怪了，这时候“花蝴蝶”就跳出来了，噼里啪啦用英语写了N多条对于报告的修改意见，几乎推翻了主要观点。然后说Fei的做法太欠考虑太冒失，大家根 本没有确认的产品怎么能够发给客户呢？主要观点都错误了，这样岂不砸了我们企业的金字招牌了吗？总之，罪状十七八条。然后阻止Fei把报告进一步发向更多 的客户，并且还要向客户说明道歉。

Fei那么好的一个人当时就几乎发作了。但为了不让“花蝴蝶”把脏水进一步泼向我们经理K，Fei一人承担下来了。K都劝不了她。她还笑着说“K都插满刀了，都找不着地方再插一把了”。

血的教训：“邮件门”真是个好东西，用得太硬，就像陆纯初的女秘书，两败俱伤；“花蝴蝶”在这点上IQ/EQ 120分，死无对证推得一干二净，排除异己是接二连三，担负责任时推三阻四，好大喜功她四舍五入。入外企门，e-mail绝对是一项博大精深的功课。